我知道团队管理是你的痛点，也知道你想让你的员工每天打了鸡血一样任劳任怨工作，你想让你的老师教学出众不需要培训最好直接上岗，你想让你的员工想你所想积极主动。只能说你是一个想象力很好的校长。
你知道你需要每7天就表扬他们一次吗？你知道你的员工不会做你想让他们做的事，但会做你要求他们做的事吗？你知道你的员工需要来自校长的关爱吗？不知道还不学习，难怪做不好团队管理，认真读完你就知道我用15年总结的管理经验多么好用。
为什么你想跟员工谈情坏时他却只想跟你谈钱？为什么你的老师哼哧哼哧埋头教学，但续班转介绍却惨淡得不忍直视？为什么迟到的员工被罚款并扣光全勤奖还一如既往地迟到？为什么能力突出的优秀员工最后都肥水流到了外人田？为什么你就是管不好手底下这些掰着手指头都能数得过来的老师？
归根结底，还是怪你忽视了员工作为独立个体的心理需求，你不了解他的所思所想就想管好团队简直天方夜谭。我用15年的经验总结了一套管理体系，庆幸的是，这套管理思路经受住了时间的检验。
我的这套管理思路可以说与马斯洛的需求理论有很强的联系，其实对员工的管理就是对一个人的心理需求不断了解并且满足的过程。只有了解了员工在不同阶段的所思所想才能更好对症下药，而每位员工的心理状态变化是具有代表性的，能以小见大反应整个团队的变化。
一、了解员工的基本需求
马斯洛的需求理论告诉我们人最底层的需求是生理需求。
同理员工也是一样，刚就职的新员工对自己的工作不了解，对能否胜任工作不确定，尚处在探索阶段，而且由于要生存，他更重视的是我到这里工作能拿多少钱，能在这获得什么东西，只有当他的心理需求逐步得到满足之后才会考虑能为学校做什么。
所以校长不要一味怪老师只关注自己的工资，因为这是他的基本需求。要了解尚处在最底层阶段的老师的心理需求才能有的放矢地管理员工。
1.对我工作具体要求是什么
校长做学校管理绝不只是为员工做绩效考核，业绩评定，真正要做好管理就要做好管理中最基础的工作，而这最基础的工作就是强调清楚对员工工作的基本要求。校长对员工有没有特别具体的工作要求，直接决定了这个员工到底能不能出业绩。
我们都希望自己的员工非常积极主动，但说实话这样的人少之又少，员工不会做你想让他做的事，但他会做你要求他做的事，所以我们学校要想做业绩，都是要求出来的。
新员工一开始对自己的工作职责并不清楚，你就要跟他讲清楚对他工作的具体要求，告诉他你想要的结果，这个结果呈现在数据上应该是什么样，谁为这个结果承担责任。
以让老师说课为例，如果你只跟他说：“王老师，你准备一下，我们今天下午过下课。”这个工作要求很笼统，王老师自己应该也是一头雾水，不知道从哪着手准备，说课效果也不会好。
但如果你这样对他说：“王老师，你准备一下六年级英语第三课，20分钟的时间，分为两部分，说课加知识点讲解，我们下午过课。”这个工作要求更加具体，对员工来说更有方向感，效果也会更好。
2.怎样才能把工作做好？
对员工的工作有了具体要求后，你还要给他提供做好工作必备的资料和培训。
在新员工入职时你要给他提供工作所需的资料清单，假如说是数学老师，你要告诉他现在使用的教材是什么版的，关于教材的辅导资料是什么。
同时还要给他一个具体的培训计划，培训他的业务流程，包括教师的职业素养，教师的教学方法和特点，学员类型的划分，怎样写教案，怎样备课，怎样上好第一课，员工的行为规范等。
校长对员工的要求不要停留在想象层面，不要觉得一个毕业的大学生就应该具备这样的素质，不要抱着这样的心态，不然你永远管不好员工，所以降低对员工的要求并且加强培训，经常询问老师需要什么支持。帮助他更好胜任自己的工作是管理好员工不容忽视的一部分。
二、作为管理层给予员工支持
这个阶段的员工的基本生存需求已经得到了满足，而且经过了三五年的成长，在业务上更加熟悉，能力也得到了提升，自然会更多考虑自己对学校的奉献，重视自己作为个体的价值输出，校长要根据这个阶段的员工心态相应地进行管理。
1.我每天都有机会做自己最擅长的事吗？
做学校跟做企业的道理是一样的，成功不是弥补缺点，而是将优势发挥到最大值，这就要求校长要把合适的人放在合适的岗位。但我知道咱们中小型机构大部分并不是这么做的，因为能招到人就已经很困难了，根本没有条件去因人设岗。
但我意识到只有在自己擅长的领域深耕才会创造价值，所以我现在会把适合的员工安排在合适的岗位。
我们学校有个特别典型的例子，有一位女老师的教学能力一般，但她的沟通能力特别强，一方面体现在对课堂的驾驭和对学生的调动，课堂氛围很活泼，学生都特别喜欢她，另一方面每次一下课她就主动给学生家长打电话，沟通孩子这节课的上课情况，跟家长的关系特别融洽，以至于家长每次来校区都会去找这位老师聊天，这位老师的续班和转介绍自然非常高。
相反地，有位女老师教学能力很强，对知识难点和考点的把握十分精准，一有时间就钻研课程，但唯一的不足就是沟通能力一般，虽然教学很好，但续班和转介绍相比上一位老师就差了很多。
校长应该能看得出来，第一位老师最适合的岗位是教务，而第二位适合做教研，我了解她们的情况之后结合她们的意愿进行了岗位的调整，让她们的优势有了发挥的平台，给了她们在工作时的最佳体验。只有员工在工作中发挥了价值和贡献才会收获成就感，也才会创造更大价值。
2.在过去的7天内，我因为工作出色受到表扬吗？
我知道很多校长往往以挑刺的眼光看待员工的工作，但员工内心却是想得到认可的。而校长要想管理好员工就要每7天表扬一下员工。
为什么是每7天就要表扬呢？有科学研究表明人在受到表扬时工作干劲会特别足，因为体内产生的化学物质导致激素平衡被打破，但这种热情和干劲是有期限的，也就是只有一周的时间。所以校长要每周都去表扬员工，而且要及时，真诚，具体，告诉他工作中哪件事做的非常好。
3.我的同事和校长关心我的情况吗？
人都是社会性动物，都需要关爱，在处理员工工作时要时刻站在他们的角度思考他们需要什么。
很多学校一味靠物质激励和惩罚制度来管理，比如流失一个学生罚多少钱，续班率低于多少怎样惩罚，这样管理不能说没有用，但管理出来的员工是没有感情的，而且时间一长，员工会对种奖惩制度免疫，觉得不就是罚点钱嘛，无所谓。
因此校长应该转变一下心态，试着从他们的角度来思考问题，比如一个员工迟到，大部分学校的做法是迟到一次罚一百，而且没有全勤奖了，而我会以关怀的态度去了解他最近工作是不是特别累，或者家里是不是有什么事才导致迟到，真诚地去跟员工沟通交流，融入到他们当中，这样员工会很感激你，今后的工作也会更上进。
要知道做企业就是在做人，把人做好学校才会办好。
4.有人鼓励我的发展吗？
人都是有成长的需求，尤其是对于能力特别突出有野心的人，如果他在学校里
工作渐渐没了热情，那很大一部分原因就是因为看到了自己在学校发展的天花板，没有更大的发展空间了，那离离职也就不远了。
我学校就有这样一位员工，在学校工作了4年，教学水平十分突出，而且管理能力很强，我知道他希望得到更高层次的成长，所以为了他我专门扩展了一个分校，让他作为股东担任学校校长。
现在他每天都是早上六点上班，晚上十一点才下班，到学校之后就是规划学校发展，进行老师培训等。如果你的学校有这样的人才，一定要深入了解他的需求并尽可能满足他，这样才能留住人才。
三、帮助员工找到归属感
归属感是员工继续保持工作热情的方法，而要想帮助他找到归属感就要让他有参与感，重视他对公司发展提出的意见建议，并且帮他找到工作的意义。
1.我的意见会受到重视吗？
参与感是一个员工找到归属感的入口，就拿做晚辅为例，很多校长在制作晚辅教学流程时都是在网上搜资料然后开会的时候跟老师宣布，这样做肯定不行。
校长需要明白要把指挥权留给离问题最近的人，一线老师才知道真正符合她们的政策流程是什么。
我们学校也有晚辅，一开始也没有成熟的流程，那我是怎么做的呢？
我把所有员工组织起来，大家一起制作晚辅教学流程，以及考评规则，每位老师轮流发言，由专人把要点记录下来，最后我们把形成的这些制度制作一个表格，后来又经过反复地修正改进，最终制作出了一套非常符合自身发展特点和老师实际教学情况的晚辅流程制度。
这样做的好处一来是提高了员工的参与感，二来将工作可视化，最重要的是自己参与制作出来的制度在后期执行阶段会很顺利，基本不用花太多心思去管理老师的工作。
2..我工作的意义在哪？
每个人都会这个对工作迷茫的阶段，不知道工作到底为了什么。所以作为校长，你就要赋予他工作的使命感。
比如我有个老师是研究生，工作是做晚辅最基础的工作，他就会觉得自己大材小用，工作越来越不积极，我了解了之后就跟他沟通，告诉他不要小看做晚辅，你的用心可能会纠正学生的一个坏毛病，帮助他养成一个良好的学习习惯，学到高效的学习方法，今后步入学校后成绩就会很好，最后会考上一个好大学，而你就是他梦想的缔造者。
这个工作的意义你一定要赋予员工，否则很多人是意识不到的。
四、赋予员工成长发展平台
一个员工走过了前面三个阶段，最后决定他能否继续留下的原因就取决于有没有让他学习成长的平台，来跟学校一起发展。
关注员工的心理需求是管理的入口，这个阶段的员工更重视个人的成长和发展，作为校长要满足他的需求。通过定期找他谈话，听他对近期工作的反馈和想法，让他看到自己的进步和成长，适当给予升职的通道来实现他的个人发展，给他在能力之上的一些挑战，来催促他更快进步，让他看到上升发展的空间。
团队管理绝不仅仅是靠冰冷的制度管束，而是以关怀的思想站在员工角度思考他们现阶段遇到的问题，并尽可能满足他们的需求。让个人的优势得到发挥，价值得到实现，能力得到提升和发展。
校长要始终以发展的眼光看待每位员工的心理需求，用关怀，帮助和支持作为管理理念的关键词，把管理变得更加有温度，这样员工才会选择与学校共同成长。
