培训机构，属于劳动密集型产业，人很重要。
“留不住人”是很多机构的痛点，就好像挣了钱不会理财一样。
有些校长不明白，有的优秀员工我对他足够好，可是他还是飘然而去。有些员工，你很想进一步培养他，可是还没等到你去做，他就走了……
良禽择木而栖。人往高处走，水往低处流。每个人的离开也是有原因的。
下面，我们来做一下人员流失的原因分析。
上图中的1、3、6、12、36、72，是离职背后的关键数。
入职1个月离职，与HR的关系较大
员工入职一个月就走了，和人事的关系很大，或者和他初始待的团队关系很大。
如果HR没有组织很好的入职接待与手续办理、入职培训与考核、入职沟通与关怀，那么很可能会导致员工离职。因为如果HR没有做到上述入职事项，这说明公司还不够正规，或者从企业文化上反映出公司对新员工不够重视。这时候员工感到不满意就会离开。
这里的HR不一定专指HR，有的机构没有HR，主要指入职接待和手续办理。
入职3个月离职，与直接上司关系大
有句话说，“进入的是公司，离开的是上司”。
“来这个公司，我是奔着这个公司来的，但是我离开这个公司，实在是因为我的顶头上司让人不能接受。”
当员工经过三个月的共事，发现上司的管理水平较低，或与上司在价值观、工作目标、管理方式、工作风格等方面分歧严重，也是导致人才流失的因素。
入职三个月就离开的，在前台接待岗和销售岗是最多的。
如果他们能够完成工作任务、不是因为工作原因被淘汰，而是自己主动走的，那一定是跟他的上司有关系。
入职6个月离职，与企业文化关系大
员工工作不仅仅是为了薪水，他也需要有一个精神上的慰藉。
一个员工到了一个地方以后，如果能融入到那里，能得到学习的机会。这时候就算有人要挖他，他应该也要考虑一下。
拥有一个亲和、平等和包容的团队氛围，能够让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现个人成长与企业发展的双赢，这样的企业文化显然具有很强的新引力，反之，则会造成人才流失。
曾经有人说，所谓的企业文化就是要让你的员工能吃能玩能战斗。我个人认为，对于培训机构，压力特别大的岗位来说，真的是这样。
入职1年（12个月）离职，与薪酬关系比较大
一年左右，大家彼此都已经很熟悉，薪酬是决定了这个公司离人或者是人离公司的一个很重要的标准。
一个员工来了一年以后，他可能作出了一些贡献或者说掌握了一些资源，他一定会去换算他的资源和他得到的收入的这种正比。如果觉得自己的贡献与收入不符，就有可能离开。
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。薪酬福利虽然不是员工关注的全部，但却是员工愿意留下来工作的根本因素。
入职3年离职，与发展空间关系比较大
古往今来，但凡人才都有理想抱负，希望有所成就，如果“英雄无用武之地”，自我实现的需求得不到满足，必然会另谋高就。韩信本在项羽帐下听用，但是项羽只让他做一个执戟郎，无视他统帅三军的帅才，韩信不得志，转而投靠刘邦。
入职3年跳槽在中小型公司发生比较频繁
中小公司待过的这些人执行力很强。很多大型培训机构，包括好未来、新东方、励步等等，招某区域经理或者大区主管时，会到一些中型机构或者地方型机构去招人。
大公司招人是有一些要求的，比如说要求在原机构服务三年以上五年以下甚至五年以上。
对于这些被招来的人来说，大公司的发展空间，是他最要愿意考虑的。大公司可能有的时候给的基本工资可能还会少。但是它有一个很好的发展空间，像好未来招人就是给公司的股票。
中型公司也更倾向于去小型的企业去挖人。一样的道理，他也认为小型的企业的人才执行力强，而且态度一定好。
无论是大公司到中型公司挖人，还是中型公司到小型公司挖人，无一例外，吸引人才去的关键因素都是发展空间。
入职6年流失率低
入职6年的员工可以算得上是公司的元老了，一般来讲，在公司内均会积累较为丰富的经验和人脉，甚至也有一个不错的职位和收入，这个时候离职风险较大。
所以，入职6年流失率基本上就不高了。
但是，有一个问题要注意，如果一个100人以上的学校，入职6年以上的员工占到你学校的30%，且流失率特别的低。这种情况，机构的领导人也应该引起注意。
如果老员工比例过高的话，要考虑职业的疲惫期和倦怠期，以及我的员工不愿动的因素。
对这种大公司来说，但如果公司的发展前景不明或内部管理混乱，对个人的未来也看不到希望，如果这个时候有更好的机会，或者猎头出高薪来挖人，那么，人才流失也是不可避免的了。
最后，推荐几个留住人才的方法。
第一，提升HR管理水平，完善入职引导
员工从面试、入职开始，直到试用期转正，这期间的工作都是HR主导的。所以，提升HR素质，完善入职引导、培训、考核等相应的工作规范，对留人有着非常直观的作用。
另外，如果你的学校人员不超过100个人。每个新员工入职的时候，大老板最好见一面。这个见面不是复试，就是见面聊一聊，让新员工了解和感受一下。最好有一个老教师或者说有一个老师傅带着。
第二，提升中层管理者的水平。
如果一个学校发展到30个员工以上的时候，就需要进行分级管理。
不管是扁平化管理还是垂直化管理，承上启下的中层管理者对机构来说都相当关键。如果中层管理者这个枢纽做得好，整个机构管理就畅通无阻；如果做得不好，你需要很长一段时间才能反应过来，问题究竟出在哪里。等发现，可能已经浪费太多时间了。
第三，加强企业文化建设。
企业文化是公司的软实力。工作氛围、团队环境、领导风格都是软实力的一部分。
企业文化建设跟老板本人是有关系的，如果老板本人很重视企业文化建设，那这个公司一定是有企业文化的，而且企业文化比较好。如果老板都不认为这个东西是好的，或者他认为就是走走过场或者就是忽悠忽悠员工，那结果想必也骗不了谁，留不住人也是必然的。
第四，更有激励的绩效机制。
企业文化是要让员工自己愿意留下来，绩效机制是让员工在有竞争性的情况下愿意留下来。
绩效的目的是留住有发展前景的员工，不吃大锅饭。绩效的原则是最大化的提高你们员工的主动性，让员工自己愿意干。
第五，交心稳心。
人是有情感的动物。如果你把下属当朋友，当家人，他是可以感受到的。老板和员工做家人或许有点难，但是朋友真的是一个可以做到的境界。
第六，通过事业留人。
给员工做有执行能力的职业规划，而不是留在纸面上的职业规划。职业规划完了以后，是要一步一步是兑现的。
兑现的职业规划才能让你的员工看见他的前进。
海底捞给它的员工的职业规划是可以兑现的：你来多长时间，干到什么数，升到什么位置，然后再多长时间，干到什么数或者是干到什么阶段，升到什么位置。在这个过程里面，你能学习到什么，掌握到什么。你能发展到什么样的薪酬能到一个什么样的位置。一步步都是很明确的。
对于员工来说，在一个有希望的地方工作，那我就会愿意去拼搏，愿意去奋斗，愿意留下来。
