设定目标、制定决策和形成战略是组织计划职能中的核心任务。培训学校管理系统从单一校区到多校区集团化办学，这三项核心任务发生了很大变化，如果因循守旧会产生很多问题，导致管理效能降低。在单一校区中，学校发展目标的设定往往是传统式的，即由校长根据多种信息来设定学校发展总体目标，然后沿着校级管理团队、中层管理再到教师逐步传达并将目标具体化。
在多校区管理中，以下因素会导致传统目标设定存在问题：
第一，校区发展的极大不平衡导致统一的总体目标不适用于所有校区；集团校校长曾说：“教育局安排的一个校区在城乡集合部，虽然这些年搞标准化建设在硬件条件上和校区相差不大，但主要差在软件上。原先在校区我们在教师专业发展目标上设定了一定比例的教师要达到区学代或优青标准，在这个校区无异于天方夜谭。”
第二，资源分配的自主性不足导致达成统一的目标不现实。由于培训学校管理系统“一校多区”模式仍然是教育行政大框架下的“小改”，教师的聘任与流动、生源的调整等方面集团校自主权是极为有限的。校长曾抱怨“虽说教师是‘局管校用’，但我要派几个得力的学校干部到新校区还是需要获得局里的同意才行；对于新校区中部分明显不胜任教学的教师，我还没有权力不用；让优秀的教师流动到其他校区,甚至家长还反对”。
第三，在目标设定上，由于义务教育阶段的集团化办学整体水平不高、发展不平衡且模式多样化，“一校多区”缺少可供参考和借鉴的样板。受访校长普遍反映，“一个集团管多个校区还是个新事物，虽然我们也和局领导去先进地区学习过，但还没有看到哪个集团有着非常清晰和可行的目标，一般只会有个发展愿景，比较虚。”由于前述原因，传统目标设定的有效性大打折扣。A校有领导甚至说“我们也没有什么明确的目标,都是上级安排看着办”。
针对传统目标设定对于多校区的适应性问题，我们建议采用去传统的目标管理模式来设定目标。在多校区管理中，目标管理模式采用自上而下和自下而上相结合的方式来设定校长、校区负责人、各中层和教师一致认可的目标并根据这些目标来评估工作绩效。一般来说，培训学校管理系统中绩效评估和考核总是存在诸多争议，难以推动。但多校区集团化办学又直接置身于政府设定的优质均衡发展的考核体系中，不得不接受各种考核。而“一校多区”形成的多层次管理体系为各种绩效考核创设了条件。与其被动接受考核，不如主动利用考核来拉动集团整体教育质量。目标管理模式的要素在于有明确具体的目标、参与式决策、规定时限、绩效评估。虽然有人认为目标管理模式可能在中国中小学会水土不服，但我们认为该模式对于多校区办学尤为适用。
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