培训学校管理系统了解到，校长在与合伙人投资时各占50%股份，但是自己负责实际运营，对方基本不在学校，大家却拿一样的分红，觉得不公平。有的则是因为机构运转较好，外部有人投资，不知道怎样划分股份。还有的校长对员工进行了股份激励，但是员工却因为拿到股份不想再代课。上面这些问题，想必很多校长都遇到过，归根结底是因为缺乏科学的合伙人管理模式。下面，培训学校管理系统为大家总结了合作创业需要注意的一些问题。
一、建立规范制度，规范好权利义务
一位校长跟十几年的朋友合作办学，前期只是按照出资额简单地划分了一下股份。随着学校正常运转，两个人矛盾越来越多，项目选择、学校管理都谈不到一起，最后以一人退股告终。
这位校长的问题就在于没有在合伙初期建立规范制度，明确双方职责。
因此，培训学校管理系统建议大家不妨“先小人，后君子”，宁愿在前期多花些精力建立规范制度，也不要在后期出现问题再商议，这样不仅伤害合伙人感情，也会影响学校的工作开展。
二、合伙人的外部选择和内部选拔
创业初期，在外部选择合伙人时，优先跟熟悉的人合作，比如同学、同乡、同工。一方面，双方相互了解人品、价值观，另一方面，双方有一定的感情基础，信赖感强。这些特征决定着合伙人之间可以目标一致地开展机构工作，避免不必要的猜忌和摩擦。
当学校发展到一定阶段，在内部选拔合伙人进行股权激励时，要循序渐进。制定选拨标准，合格一个激励一个，这可以根据工龄、级别、值观等综合考量。有的员工，成了合伙人认为自己是股东了，觉得教课太累，就不愿意上课了。像这类员工与我们的价值观不一致，如果你盲目地发展为合伙人，就会给机构带来很多麻烦。
三、一定要有个先干的，哪怕提前一个月
有一个先干的以后，那先干的人自然就成为了合伙人当中的意见领袖和核心，那么这个人在拍板和决策中就占主动地位。出于这样的考虑，如果你先干一段时间再找合伙人，大家就形成了管理和被管理的关系。大家合伙办学校也一样，尤其当合伙人资源、能力、投资差不多的时候，谁先干谁就理所当然的是事业的核心。有了核心，学校管理中就容易决策拍板、容易沟通，而不至于大家互相推诿扯皮、议而不决。
四、早期合伙人最多三个人，最好两个人
五、只出钱占小股份，既出钱又出人占大股份
股份划分有很多方法，不一定按照出资划分。比方说你合伙了，有的人只出钱不出人，那这个人就占小股份，你出人又出钱占大股份，因为人力资本也是股本的一部分。出人又出钱的人对创业事业尽心多，可以要求占大股。只出资的人不是100%的投入，占小股也是理所应当的。
六、出资源的人不占股份，给项目提成
培训学校管理系统建议出资源帮忙的人不占股份，他帮你多大的忙，有多大的人情你给他提成、薪酬奖金就可以了。为什么这样呢？
第一，给了股份就是股东长期捆绑，而事实上帮忙的人只是一次性帮忙，比如刚才说的帮忙办教学资格证，一次性的工作办完就结束了，但是他成了股东你就要长期给他分红，这样对你来说是不公平的，并且时间长了你自己也会有情绪。
第二，所谓提前说给你能出资源或帮忙的人，到时候能不能给你帮忙，这个忙有多大的作用都是未知的。
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